Miks eelistada juhtimises pikemat vaadet järgmise nädala arvamusküsitlusele?

/in /by

Miks eelistada juhtimises pikemat vaadet järgmise nädala arvamusküsitlusele?

Andres Liinat 9. dets. 2021

Artikkel on esmalt ilmunud ajakirjas Edasi.

Ilmselt on paljud meist mõelnud ja mõttes kirunud avaliku sektori liidreid – miks nad ometi ei otsusta või miks nad lükkavad olulised valikud valimisjärgsesse perioodi; kuigi kõik asjaolud otsuse vastuvõtmiseks on ilmselged, tehakse neid siiski päevapoliitiliste klikkide, mitte pikaajalise vaate nimel.

Usun, et vastus nendele küsimustele peitub pikaajalise Luksemburgi peaministri ja Euroopa Komisjoni presidendi Jean-Claude Junckeri ütluses: “Me kõik teame, mida peab tegema, kuid me ei tea, kuidas seejärel saada tagasi valitud.”

Sarnastest surnud ringidest välja pääsemiseks tuleb ahel kuskilt katkestada. Mis oleks, kui poliitilised liidrid ning tippametnikud ei saakski uueks perioodiks kandideerida? Juba kuulen vastureaktsioone, et see pole demokraatlik; kes siis ikka sooviks kandideerida, kui see roll on lühiajaline jne. Vastuargumentide analüüsimiseks pakuks välja komplekssema vaate.

  1. Lepime laiapõhjaliselt kokku, millistel valitavatel ametitel oleks vastutusperiood praeguse 4–5 aasta asemel 6–7 aastat

Samale positsioonile järgmiseks perioodiks kandideerida ei saaks. Nii nagu täna on Eesti Panga presidendi puhul.

  • Perioodi pikendamist toetavad ka empiirilised uuringud juhtimise kohta. Juht on oma rollis kõige produktiivsem teise ja seitsmenda aasta vahel. Mida küpsem ja suurem on institutsioon või organisatsioon, seda keerukam ning aeganõudvam on seda muuta, ümber korraldada. Kuna madalad viljad on juba nopitud, on tippjuhil vaja läbi viia keerukamaid muudatusi, mille tulemused ilmnevad pikema perioodi vältel. See nõuab aega, otsuste tulemusi ei saa hinnata homses lehes.
  • Samas liiga pikalt ametis olnud juhid muutuvad sageli organisatsiooni arengupiduriteks. Sellel on loogiline seletus. Nii nagu majanduse areng, on ka organisatsioonide ja institutsioonide areng tsükliline ning arenguperioodidele järgneb seisak või kriis. Järjestikuste kriiside põhjused on reeglina erinevad. Järelikult on erinevad ka kriisidest väljumise lahendused ning teatud tüüpi (uutel) juhtidel on seisakust väljumisel suuremad eelised. Peaasjalikult just seetõttu, et on vaja muuta ka eelmisel perioodil tehtud otsuseid või valikuid. Need otsused, mis aitasid meid eelmisest seisakust välja, ei pruugi meid täna enam aidata. Inimlikult on seda raske mõista ning seisakuperioodil hoiab juht sageli oma varasematest otsustest (mis tollel ajal olid asjakohased) asjatult kinni. Sellest ei võida ei organisatsioon ega ka juht ise.
  • Pikk valitsemisaeg toob sageli kaasa võimu kuritarvitamise omakasu eesmärgil. Me näeme ja teame, mis toimub valmiste eel meedias, avalikus suhtluses. Ei saa ju pahaks panna inimlikku soovi saada veel kord valitud. Kuid praktikas näeme, kuidas seda tehakse avaliku ressursi eest sooviga olla pikemalt võimul. See pole paraku ainult poliitiliste valimiste problemaatika. Oma kogemuse põhjal võin kinnitada, et taolisi hoiakuid võime täheldada ka ülikoolides, kus rektori valimisel on suur osatähtsus akadeemilisel töötajaskonnal; suurhaiglates, kus arstkond on loonud sisekaitseringi eesmärgiga “üldjuhtimist mitte muuta!”. Uueks valmisperioodiks kandideeriv juht ei taha teha ühtegi ebapopulaarset otsust, mis võiks tema tagasivalimist ohustada. Maad võtab otsustamatus, mis on pahatihti hullem kui mõni pisut vigane valik.
  • Kaaluda võiks ka konstruktsiooni, kus esimestel tööaastatel, mil on vaja käivitada muudatusi ning millega võib kaasneda lühiajaline segadus, nõuaks juhi tagasikutsumine või umbusaldamine suuremat konsensust kui tema ametisse nimetamisel vaja oli.
  1. Riik ja selle institutsioonid vajavad pikemaajalist plaani, mille elluviimine omakorda nõuab süsteemsust, järjepidevust, julgust

Olukorras, kus oleme pidevas valmiseelses situatsioonis, ei taha keegi teha otsuseid või struktuurseid muudatusi, mis on küll väga vajalikud, kuid ei too hääli ega kajastu järgmises arvamusküsitluses. Valimiseelistuste gallupid ilmuvad mitu korda kuus. Sealt oskab iga poliitik välja lugeda võimaluse saada uuesti valituks.

Aga kui oleme ahela just sealt katkestanud? Siis ei peaks ju muretsema oma personaalse populaarsuse pärast. Kas siis üldse on valmiseelistuste kraadimisel mõtet? Vähemasti palju aastaid enne valimisi. Lootust on, et suureneb soov mitte üritada jätta jälge sellega, et saada tagasi valitud, vaid sellega, et olete läbi viinud vajalikud muudatused, mis pole populaarsed ja mistõttu meedia teid ei kiida, kuid millel on pikaajaline positiivne mõju nii riigi kui institutsioonide arengule.

Kahtlemata eeldab selline konstruktsioon ka meedialt pikemat vaadet ning põhjuse ja tagajärje vaheliste seoste mõistmist. Miks mitte kaaluda võimalust tunnustada struktuursete reformide eestvedajaid ja elluviijaid tagasiulatuvalt? Täna me mõistame 90ndate liidrite valikute headust paremini kui sellel hetkel.

Kui eeltoodud muudatused oleks reaalsus, siis usun, Eestis oleks tänaseks käimas puidurafineerimistehase teemaplaneering (loe: planeering!), ümber korraldatud haiglavõrk, saavutatud erakondadeülene kokkuleppe tervishoiukriisi juhtimiseks jms. Nii õilis ning populaarne on välja kuulutada paarikümneeurone pensionilisa, selle asemel et muuta pensionisüsteemi, mis ei jätaks järgmistele põlvkondadele nii suurt maksukoormust. Ilmselt oleks meil juba ka eestikeelne koolisüsteem.

  1. Kirjeldatud muudatustel on veel positiivseid harusid
  • Erakonnad ja institutsioonid peavad hakkama rohkem hoolitsema järelkasvu eest. Ette valmistama järgmise põlvkonna juhte, kel on julgust ja eeldusi muuta eelmise põlvkonna mõtteviisi, mis on meid viinud kitsale teele. Piltlikustatult leiavad väga paljud Eesti institutsioonid ja seeläbi riik tervikuna end sügaval rööbasteel, kus on küll võimalik liikuda aeglaselt edasi, kuid mitte muuta suunda, et liikuda kiiremini.
  • Eelduslikult võib loota, et kirjeldatud muudatuste korral tekib võimekamatel juhtidel, kel kogemus erasektori juhtimisest, ka rohkem huvi rakendada end avalikus sektoris. Näiteks riiklike ametite juhtimisel, kus õnneks viimasel ajal juba on häid, kuid kahjuks üksikuid edulugusid rääkida. Nii tippjuhtide töö kui ka palgaturg peaks toimima ühendatud anumate loogika alusel. Rõhuasetus peaks olema sõnadel “turg” ja “ühendatud”. See võiks pikendada varumängijate pinki.
  • Erakondadeüleselt kokku lepitud valitsemise hea tava võiks sisaldada ka uute juhtide laiapõhjalisemat sõelumissüsteemi. Avalikkusele on uute tippametnike, kuid ka ministrite eelvaliku põhimõtted teadmata. Millist kompetentsi ja kvalifikatsiooni me ootame? Me kuuleme küll tagantjärele, miks üks või teine ministrikandidaat või ameti juht on hea valik, kuid kas eelkvalifitseerumise kriteeriumid ei peaks olema ka laiemalt teada?

Pakutud ideesuuna oponendid kritiseerivad ilmselt keerukust ja sobimatust praegusesse riigikorraldusse. Kuid kas see polegi mitte parim tunnistus sellest, et oleme rööpasõltuvuses?

Õige mitmetel kohtumistel poliitiliste liidritega oleme lõpetanud arusaamisega, et pakutud idee on hea ja ratsionaalne, kuid meil (loe: erakonnal või koalitsioonil) ei ole kasulik sellega tegeleda, kuna meil pole, eriti veel enne valimisi, ebapopulaarsuseks ruumi. Kas meie ees on üldse valikuid, mis oleks kõigile potentsiaalsetele valijatele või huvirühmadele meeltmööda? Kas valijad mõistavad ühe või teise valiku kompleksset ning pikaajalist mõju?

Selle asemel et mitte muretseda isikliku reitingu või tagasivalimise pärast, võiks olla rohkem avatud ja tutvustada problemaatikat süsteemselt, näidates nii positiivseid kui ka negatiivseid pikaajalisi mõjusid ning valikute alternatiive. Nii areneb kodanike arusaamine juhi rollist ja tekib suurem mõistmine. Ehk on lihtsam ka leppida vähepopulaarse otsusega.

 

Ettevõtete kasv ja edu (Eesti Päevaleht 2002)

/in /by

Kas ettevõtet peaks kasvatama või mitte? Sellise valiku peavad tegema mingil ajal kõik juhid ja ettevõtted. Eesti ettevõtted on seni valdavalt valinud kasvu tee, paljuski sel lihtsal põhjusel, et saada kätte kriitiline tegevusmaht. Kuid kas kasv on ka tulevase edu valem?

Mõni aeg tagasi tundus mulle, et ärimahu kasvatamine on ettevõttele ainus viis ellu jääda. Väljend “laiene või sure” näis nii enesestmõistetavana, et ma ei püüdnuki otsida muid alternatiive. See polnud üksnes minu eripära – paljude Eesti ärijuhtide alateadvuses pesitseb mõte, et ettevõtte kasv võrdub väärtuse suurenemisega.

Aga kui uurisime hiljuti Hansapangas Eesti ettevõtete omakapitali tootlust viimastel aastatel, siis näitas statistika, et suured ettevõtted on küll aastast aastasse seda näitajat parandanud, kuid keskmised ja väikesed ettevõtted on neist siiski olnud kogu aeg edukamad. Kontrollisime igaks juhuks ka ettevõtete likviidsus- ja rahavoogude näitajaid – needki olid paremad keskmistel ja väikestel ettevõtetel.

Miks on see nii? Kas pole ettevõtjad oma eesmärke valesti seadnud – nagu saada oma alal suurimaks Eestis, ületada oma turuosalt firmat N, jms?

 Kas ka kliendile tekib lisaväärtus?

Tihti jätavad ettevõtjad vastamata küsimusele, kas suurem ettevõte pakub oma klientidele mingit lisaväärtust. Kui ettevõte kasvab, siis muutub ta bürokraatlikumaks ning kliendid võivad tema fookusest hoopis välja jääda. Selles valguses oli mul hiljuti väga hea meel lugeda Eesti Päevalehe uut eesmärgipüstitust, et nad ei taha olla trükiarvult suurim päevaleht, vaid nad tahavad olla Eesti efektiivseim ja tegusam päevaleht. Mulle kui lugejale see meeldib, sest tahan ju lugeda lehte, millel on hea sisu, trükiarv pole mulle tähtis.

Muidugi on enamikus ärivaldkondades tähtis ka ettevõtte suurus ja turuosa, sest teatud kriitilist massi omamata pole võimalik rentaablilt tegutseda. Kuid 45%-se või 55%-se turuosa puhul sõltub rentaablus juba hoopis muudest teguritest.

Ettevõtet suureks kasvatama võib ettevõtjat ajendada ka mõni emotsionaalne eesmärk – soov kuuluda tunnustatud ettevõtjatega samasse klubisse, lennata lennuki äriklassis jms. Kui lähtuda seda tüüpi eemärkidest, siis pole ime kui majanduslik efektiivsus kannatab.

 

Kas jätkub inimressurssi?

Teine tähtis küsimus kasvustrateegia valikul on kasvuks vajalikud ressursid. Esimesena tuleb inimestele siinkohal meelde raha, aga raha ei ole tegelikult ületamatu probleem. Kui ettevõtjal on äriplaan hästi läbi mõeldud, siis küll leiab ta ka panga või riskikapitalisti, kes seda plaani rahastada soovib.

Rahast palju tähtsam ressurss on inimesed. Tuleb kaaluda, kas olemasolevad inimesed saavad kasvava haarde ja vastutusega hakkama või kas on võimalik võtta ettevõttesse uusi inimesi. Ka ettevõtte juhil peaks olema piisavalt kriitilist meelt, et küsida endalt, kas tema sobib ja suudab suuremat ettevõtet juhtida. Juhil, kes on suure ettevõte tüüri juures ei saa enam käed olla küünarnukini õlised, temal kulub suur osa tööajast inimestevaheliste seoste-suhete korraldamisele.

Järgmine küsimus on kasvu suund ehk kas kasvada laiuti või sügavuti. Näiteks kaubandusettevõtte puhul – kas avada juurde aina uusi kauplusi (spetsialiseeruda jaekaubandusele) või laieneda hoopis väärtusahelat pidi (nt omada lisaks paarile kauplusele veel hulgifirmat, pagaritöökoda, teraviljakasvatustalu). Mõlemad teed on võimalikud, kuid enamasti on siiski spetsialiseerumine võitev strateegia.

Mis on kasvu alternatiiv?

Nagu näeme, peidab kasv endas mitmeid riske. Aga mis on kasvu alternatiiv? Parim alternatiiv on arendada ettevõte kompetentsi – uurida põhjalikult, mida soovivad ettevõtte kliendid, arendada töötajaid, et nad suudaksid pakkuda klientidele suuremat lisaväärtust. Oskus klienti oma tegevuse fookuses hoida on kapital, mis ei devalveeru. Seda enam, et oskus mõelda ja tegutseda kui väike ettevõte kulub ära ka suurtele ettevõtetele.

Intervjuu raamatule “Juhtimise võlu ja valu” (Sander Karu 2002)

/in /by

Mulle meeldib väärtuste kaudu juhtida

 

Intervjuu tehtud 24. jaanuaril 2002

 

Mis võlub Teid juhi töös?

 

Ma ei eristaks juhi ja  spetsialisti töö võlusid. Erinev on vaid see, et juht võtab endale vastutuse meeskonna eest, spetsialist ei pruugi seda teha ehk spetsialist võib töötada ka päris üksi, aga juht peab oma eesmärkide elluviimiseks saama ja võtma vastutuse meeskonnas.

Võlub võime ennast teostada, emotsioon, mis saadakse meeskonnatööst. Olen lühikest aega proovinud ka spetsialisti tööd teha, aga ma arvan, et üksi töötamisest ma suurt naudingut ei saa.

 

Mis teeb Teile valu juhi töös?

 

Enamik juhtimise valudest tuleb läbi inimese enda: kui ise hakkama ei saa, siis on valus. Kõik meeskonna juhtimise vead võivad olla juhile valusad. Ma tõmbaksin siin paralleeli jalgpallimeeskonna treeneri tööga. Treeneritöö valu on see, et kui meeskond kaotab, siis ei ole kunagi treener süüst puhas.

 

Milliseid nippe kasutate, et vähem kaotada?

 

Kindlasti on parim vahend eneseanalüüs. Eeskätt analüüsi iseennast, siis meeskonnaliikmete hoiakuid ja käitumisi ja taas kord vaata, kui palju neist käitumistest ja hoiakutest on sinu mõjutatud ja kui palju mitte.

 

Kui oluline on Teile eesmärk?

 

Ei saa ei spetsialist ega juht ilma eesmärgita hakkama, see on olemuslikult vajalik.

 

Kui tähtis on, et eesmärk oleks konkreetne ja mõõdetud?

 

Kindlasti peab ühes äriettevõttes kõigi tööd mõõtma, pigem on küsimus horisondis, kui pika aja tagant oleks mõistlik juhti või spetsialisti mõõta. Loomulikult sõltub palju ka töö iseloomust, kuid väga paljud juhi poolt tehtavad muudatused avalduvad pikema aja jooksul kui üks aasta või kaks aastat. Juhi headuse mõõtmine ainult majandustulemuste järgi on ebapiisav.

 

Millised on need olulised ajahorisondid, millele tähelepanu pöörate?

 

Ettevõtete juhtimisel ma lähtun alati seisukohast, et see ettevõte on loodud kestma igavesti. Ma teen alati otsuseid pikaajalistest  aspektidest lähtudes. Muidugi on ka lühiajalisi otsuseid, kuid oluline on üldine eesmärk, et ettevõttel läheks hästi, tema kliendid ja  omanikud oleksid õnnelikud, töötajad oleksid rahul –  siin ei saagi olla lühiajalist plaani. Iga otsusega tuleks panna üks kivi ettevõtte vundamenti, millele ehitada tulevaste perioodide kasum.

 

Alati on mõningane vastuolu pikemate ja lühiajaliste tegevuskavade vahel. Kuidas siis tegutsete ja millest lähtute, kui tekib ootamatusi?

 

Tuleb allutada üksik üldisele. Alati tuleb lühemaajalised asjad panna alluma pikemaajalistele. Muidugi, vahel tuleb teha taktikalisi otsuseid, kuid üldist eesmärki ei tohi lasta silmist. Kui taas jalgpalli näide tuua, siis võib ju korraks mängutempo maha võtta, et seda siis uuesti tõsta ja seeläbi konkurendist edukam olla.

 

Kuidas sünnib hea meeskond?

 

Kõige tähtsam on valiku tegemine. Ma arvan, et suur osa juhtimisprobleemidest tulevad kas olematutest või vastuolulistest valikuprintsiipidest. Valikuprintsiibid on seotud meeskonna kultuuri või põhiväärtustega, seega tuleb leida inimesed sarnaste põhiväärtustega. See ei tähenda sarnaseid inimesi, aga põhiküsimustes, oma hoiakutes peavad inimesed olema sarnased.

Kui inimesed on valitud, siis tuleb neile anda võimalus teha õigeid asju õiges järjekorras. Motivatsiooniga on pigem ikka nii, et juhi ülesanne on kõrvaldada demotivaatorid ja luua võimalus motiveerumiseks. Igal inimesel on oma nupp, kas punane, sinine või roheline, ja mõnel on ta kõhu peal, mõnel selja peal, mida vajutades ta annab endast rohkem –  seepärast tuleb igale inimesele läheneda individuaalselt. Näiteks mõnele on vaja õppepuhkust, et ta rohkem pingutaks, teisele on vaja paremat töögraafikut, kolmandale rohkem palka.

Mina olen rohkem väärtuste kaudu juhtinud. Materiaalsete stiimulitega juhtimine on loomulikult oluline, kuid mitte primaarne.

 

Millised on olulisemad tegevused Teie töös?

 

Ma ei ole kunagi üritanud tegevusi üksikult välja tuua. See on nagu hea kunstiteose või hea toidu valmistamine. Headel kokkadel on tõenäoliselt sadu võtteid, et valmiks väga hea toit –  tublimad kasutavad neist tõenäoliselt mõndakümmet. Ma arvan, et ei ole juhti, kes võrdselt hästi valdaks kõiki juhtimises vajalikke kompetentse. Oluline on meeskonnatöö. Kõik minu juhtimistegevused on tegelikult kombinatsioonid erinevatest oskustest. Erinevatel organisatsiooni arengutasemetel ja erinevate eesmärkide saavutamiseks tuleb leida sobiv kombinatsioon.

 

Millistele kompetentsidele keskendute oma töös praegu?

 

Hetkel on kõige olulisem näha puude taga metsa, so üldistamisvõimet. Töötades Eesti mõistes suure organisatsiooniga, on oluline ka see, et näha oma meeskonna pingutuses tervikut. Suur oht on killustuda või kapselduda.

Juhid võib jagada ka eestvedajateks ja taganttõukajateks. Mina kaldun rohkem eestvedajate hulka. Tundub, et initsiatiivist ka puudust ei ole.

 

Milline on hea meeskonnatöö?

 

Head meeskonnatööd on taas sobiv iseloomustada jalgpallimeeskonna näitega. Sul võivad olla maailma parimad kaitsjad, poolkaitsjad ja ründajad ning maailma parim väravavaht, aga nad ei pruugi võita mängu ega turniiri, sest kriitilistel hetkedel otsustab see, mis on mängijate vahel, mis neid seob ja kuidas laabub nende koostöö. Treener ei tohi unustada, et ta saab teha väga head ettevalmistust, aga ta ei saa kunagi tormata platsile. Ta võib platsi äärel karjuda nii kõvasti kui tahab, aga mängijad ei hakka sellest rohkem pingutama. Oluline on anda mängijatele võimalus ja luua tingimused, et nad saaksid teha head koostööd.

 

Milles ettevalmistus seisneb?

 

On vaja arendada mängijaid kui isiksusi, mitte juhtida protsesse või süsteeme. Mängijad peavad olema piisavalt head seda ise tegema. Loomulikult peab olema mingi üldine joonis, mille järgi meeskond käitub. Kuid viimse kui nüansi ettekirjutamine ahistab ja kitsendab mängijate võimet kriitilises olukorras hakkama saada, kus tõepoolest on vaja võtta kasutusele enda oskused ja teadmised. Siis ei ole treeneri poolt ette näidatud detailse näpunäitega midagi teha.

 

Juhtimist jalgpallimeeskonna treeneri tööga võrreldes tõite välja mõiste üldine joonis. Millest see koosneb?

 

Minu meelest on need head tavad või kokkulepped. Mulle meeldis kangesti Hansapanka tööle tulles see, et Hansapangas on juba mitu aastat olnud kokku lepitud põhiväärtused ja sellest tuletatav personalipoliitika ja eetikakoodeks, mis annab hästi selged piirid uuele tööle tulijale. Näitab, missugused on selle organisatsiooni tõekspidamised ja missugused on selle meeskonna käitumuslikud hoiakud. See on väga oluline just uutele tulijatele, olemasolevad inimesed suure tõenäosusega kannavad seda väärtust edasi. Mina soovitaksin alati väärtuste sobivusele mõelda enne töölepingu sõlmimist.

 

Kumb on tulemuse saavutamisel olulisem, kas isiksused või üldine joonis?

 

Isiksuste pool on olulisem, sest sobimatute isiksuste kokkusobitamine ei ole ka kõige ideaalsematel juhtidel võimalik. Kui inimesed on väärtushinnangutelt erinevatel seisukohtadel, siis tavaliselt lahenduse asemel vaieldakse põhimõtete üle.

 

Mis on olulisemad väärtushinnangud, millele Teie pöörate tähelepanu meeskonna loomisel?

 

Igal organisatsioonil on omad põhiväärtused või väärtushinnangud ja meil on need elujõulisus, ausus, avatus, uuenduslikkus, kvaliteet, meeskonnatöö. Kui neid ei järgita, siis mina seda meeskonda juhtida ei suudaks. Tähtis on, et inimesed saaksid aru ja suudaksid analüüsida enda põhiväärtusi ja võrrelda neid ettevõtte omadega, sest kui tekib konflikt firma ja isiku põhiväärtuste vahel, siis varem või hiljem üks neist peab järele andma ja paraku on väga vähe näiteid, kus ettevõte oma põhiväärtusi muudab. Tavaliselt lõpeb see ikkagi inimese lahkumisega.

 

Kuidas suhtute sellesse, et meeskond töötab põhiväärtused välja koos?

 

Olen seda meelt, et igas kollektiivis on põhiväärtused olemas. Vahe on selles, et mõnes firmas on nad kokku lepitud ja kirja pandud, teises eksisteerivad nad alateadvuses. Kui me räägime nende kokku leppimisest ja kirja panemisest, siis sisuliselt tähendab see kokkulepet, et need on asjad, mis ei muutu. Ettevõte võib muuta oma strateegiat, taktikast rääkimata, kuid ettevõte või inimeste kooslus ei saa muuta oma põhiväärtusi, kui need on inimeste põhiväärtuste ühisosa.

 

Kuidas toimub põhiväärtustega seotud otsuste vastuvõtmine?

 

Kui omanik ei ole aktiivselt seotud ettevõtte juhtimisega, siis on see ikkagi juhtkonna küsimus ja ülesanne. Põhiväärtused peavad olema formuleeritud seal, kus meeskonnatöö käib. Kui räägime firmast, kus on palju väikeaktsionäre, siis ilmselgelt ei saa põhiväärtuste formuleerijaks olla omanikud. Kui on tegemist strateegilise investoriga, siis ta väga suure tõenäosusega soovib, et ka tütarettevõte oleks oma ärifilosoofialt emaettevõtte sarnane ja siis on põhiväärtuste formuleerijaks omaniku esindajad.

 

Kas põhiväärtuste osas on ka mingid kompromissid võimalikud?

 

Ei tohi segamini ajada erinevust ja vastukäivust. Kui põhiväärtuseks on meeskonntöö ja inimese sügav soov on olla individualist, siis kompromissi siin ei ole ja tekib konflikt, milles inimene tõenäoliselt peab järele andma.

 

Kuidas komplekteerite meeskonda?

 

Kui ma saan uusi inimesi oma meeskonda valida, siis see valiku tegemine on hästi oluline ja ma ei salga, et paras annus selles valikuprotsessis on “kõhutunnet” ehk intuitsiooni. Suhtlemise käigus tuleb ära tunda inimese isikutüüp ja hoomata neid väärtushinnanguid, mida tema oluliseks peab. Kui need haakuvad meeskonnaga, siis on väga hea, sest kõik spetsiifiline on õpitav, kõik isiksusest tulenev on õpitud meie väga varajases nooruses või määratud koguni geneetilise koodiga.

Kaks viimast kogemust on mul olnud sellised, kus ma olen saanud juba tegutseva meeskonna juhiks ja siis on lihtsalt tegemist uute inimeste värbamisega, kui keegi lahkub. Sellisel juhul on juhi ülesandeks hinnata inimese sobivust olemasolevasse meeskonda. Kahtlemata on iga juhi ambitsioon muuta oma meeskonda mingi sarnase käekirja järgi ja juhid kopeerivad paratamatult oma kogemust.

 

Kas lähtute meeskonna valikul ainult intuitsioonist?

 

Kindlasti peavad intuitiivsele valikule lisanduma ka muud valikuvahendid: testid, rollimängud jne. Ma arvan siiski, et nad ei moodusta olulist osa otsustamisel.

 

Kuidas “kõhutunnet” ära tunda?

 

Kõik, kellel on kõhutunne olnud, on selle ära tundnud. Kui keegi pole kunagi tundnud, siis pole tal seda kõhutunnet olemas.

 

Kas Teie “kõhutunne” on juhi töö käigus muutunud?

 

Ma arvan, et see ei muutugi. Millegipärast arvatakse, et juht kujundab ennast keskkonnast lähtuvalt, et ta suudab vastavalt meeskonna väärtushinnangutele või veelgi enam, et ta suudab ettevõtte väliste tegurite järgi muuta enda käitumisjoont või muuta enda stiili. Tegelikult tulenevad juhtide uued juhtimisotsused ja põhimõtted selle organisatsiooni minevikust, kus nad on töötanud või kus nad töötavad ning isiklikust kogemusest. Loomulikult lisatakse juurde teatavaid lisaväärtusi, mis on siis hangitud koolitusega või mõnda head raamatut lugedes või kogunisti mõnda oma kolleegi kopeerides, kuid need ei saa kunagi vastuolus olla sellega, mis juhid on enne teinud. Nad saavad äärmisel juhul ainult täiendada puuduolevat osa. Nad ei saa muuta seda osa, mis on kunagi omandatud või õpitud ja reeglina see vaid kivistub.

 

Tõite olulise kompetentsina välja selle, kuidas näha puude taga metsa ehk üldistusvõime. Mida teha, et osata võimalikult paremini üldistada?

 

Tuleb väärtustada meeskonda enam kui üksikisikut, väärtustada, austada, respekteerida kõiki oma meeskonna liikmeid ja anda neile võimalus teha õigeid asju õigesti. Näiteks jalgpallimeeskonna näide. Kui sa keskendud ainult väravavahi tegevusele, siis sa ei võida mängu. Kui sa hindad ainult ründajate tegevust, siis ei soodusta see meeskonnatööd.

Teatud perioodi eesmärkide mittesaavutamisel on juhi ja meeskonnaliikme omavahelise vestluse käigus välja selgitatav, mis on need põhjused. Arvan, et asi on kinni võimaluste andmises, mitte niivõrd käskimises ja keelamises.

 

Millest lähtute võimaluste andmisel?

 

Tuleb anda inimesele võimalus valdkonnas, mida ta väga hästi oskab või tahab. Mida ta ei oska või ei taha, seda ei ole mõtet talle peale suruda, parem otsida siis teine inimene. Töötajal peab olema sisemine soov võtta mingi töö, siis on alati tulemus kõige parem.

 

Kuidas tekitate soovi?

 

See, kuidas tekib inimesel soov teha rohkem, kui palutakse või nõutakse või on kombeks, see ongi organisatsiooni kultuuri küsimus. Hansapangas on suurem mure see, et inimesed ei teeks teineteise eest tööd ära, kui see, et kellelgi on mingi töö tegemata.

 

Milline on hea eestvedaja?

 

Hea eestvedaja on see, kellele teised tahavad järgneda. Esiteks peab eestvedajal olema visioon, suund, kuhu minna ja teiseks ta peab näitama ka tee, mida mööda minna. Muud vahendid valivad meeskonna liikmed ja see, kas nad tahavad selle juhi järgi minna, on juba meeskonna otsustada. Oluline on ka märgata, kui keegi on otsustanud mitte järgneda. Kõige hullem on missioonita juht või nn juhtpiisonita piisonikari. Oht on ka selles, kui juht ei anna meeskonnale võimalust valida neile sobivaid viise ja vahendeid.

 

Kui olulised on Teile juhtimisteooriad?

 

Juhtimisteooriaid on päris palju ja ise olen kokku puutunud umbes kümnega. Minu arvates need saavad ainult täiendada juhi praktilist kogemust ja juhi kui isiksuse lünki, tühje kohti. Juht ei saa üleöö omaks võtta mitte ühtegi juhtimisteooriat. Oluline on, et ole see, kes sa oled ja tee nii, nagu räägid. Selle vastu sageli eksitakse. Üks eksimise põhjuseid võib olla kas kellegi kopeerimine või mõne teooria rakendamine, ilma et sa sellesse oleksid süvenenud ja et sa sellesse usuksid. Ära tee seda, millesse sa ei usu.

 

Milline on Teie kõige õnnestunum juhtimisotsus?

 

Ma söön tavaliselt kaks-kolm korda päevas, nii juba ligi nelikümmend aastat ja kui täna mu käest küsitakse, missugune on parim söök, mida ma söönud olen, siis jään vastuse võlgu. Ma arvan, et juhtimisotsuseid ma teen sagedamini, kui kolm korda päevas ja missugune neist on hea või halb, ma ei oska vastata. Usun, et väga palju häid otsuseid, mida ma olen teinud, alles avalduvad ja veelgi vahvam oleks, kui head otsused on alles ees. Ma usun, et me teeme meeskonnas iga päev palju juhtimisotsuseid ja oleks mõttetu ühte kõigist teistest esile tuua.

 

Milline on teie ebaõnnestunum juhtimisotsus?

 

Ma arvan, et neid on peaaegu sama palju, kui on õnnestunud otsuseid. Kui ei ole valesid otsuseid, siis ei tekiks ka sügavat analüüsi ja ei tekiks võimalust teha uusi läbimõeldumaid otsuseid. Ma arvan, et suurim viga, mida ma olen teinud, on see, et mõne probleemi algses staadiumis ma ei ole aru saanud, et viga võib olla minus, mitte meeskonnas.

 

Kuidas ennast muudate?

 

Enda põhiolemust muuta ei saa. Ainult läbi sügava analüüsi saab õppida ennast paremini tundma. Võimalus ja aeg iseendaga nõu pidamiseks ning kokkuleppele jõudmiseks on suurim eeldus selleks, et olla parem juht. Kuid täielikult ennast muuta ei saa, seepärast ole see, kes sa oled ja tee seda, mida sa oskad ning analüüsi ennast ja oma tegevust.

 

Mida teete, kui mõni otsus on osutunud valeks?

 

Mõtlen. Teen järeldused.

Sõnades on see hästi lihtne, aga tegelikult ei ole see üldse kerge. Sageli juhtub, et analüüs ei ole piisavalt sügav ja kui juhil ei ole järjepidevust küsida endalt pidevalt MIKS?, siis ta reeglina ei jõua ka põhjusteni. Üks tugeva juhi tunnus ongi see, et ta  julgeb süsteemselt esitada endale küsimusi.

 

Mida soovitate oma partneritele, et olla edukas?

 

Äripartneritele: mõtle hoolikalt, mida sa teed, miks sa teed ja kellega sa tahad seda jagada. See on kõige tähtsam, kõik muu tuleb palju hiljem.

Kolleegidele: kui sa oled veendunud, et sa saavutad üksi rohkem kui meeskonnas, siis sa oled vales kohas.

 

Mida peaksid tegema inimesed, kes tahavad saada heaks juhiks?

 

Genotüübil ja varajases nooruses saadud kogemustel oluline mõju sellele, kas sa lööd juhina läbi, või mitte. Kui need eeldused on olemas, siis on vaja järjepidevust, kannatlikkust, tahtejõudu.

 

Kuidas neid eeldusi märkate?

Kiiremini olen märganud emotsionaalseid liidreid, ratsionaalsed liidrid hakkavad silma koostöös. Kui sind on näiteks valitud ülikoolis rühma vanemaks, rõhutan, valitud, siis väga suure tõenäosusega on sul eeldusi saada juhiks.

 

Milline peaks olema juhtimiskoolitus, mis tagaks uute juhtide ettevalmistuse ja pideva arengu?

 

Peaks alustama enesejuhtimisest, aja juhtimisest ja seeläbi jõuda äratundmiseni, mis on sinu arendamist vajavad kohad, mis on sinu tugevad küljed. Neid tugevusi tuleb poleerida. Juhid peavad tegema tegelikult kahte asja: poleerima, viimistlema oma tugevusi ja varjama või järgi aitama oma nõrkusi.

 

Kuidas Teie oma tugevusi poleerite?

 

Loen, mõtlen, räägin kolleegidega, käin kursustel.

 

Mida loete?

 

Paraku on nende juhtimisõpikutega ja enesejuhtimise õpikutega üks jama: kõik, mis ma viimasel ajal lugenud olen, on kirjutatud müügiks, mistõttu nad sisaldavad vähemalt kahe kolmandiku ulatuses turundustrikke, kordusi ja õhku. Et seda ühte kolmandikku kätte saada, on loomulikult vaja nad läbi lugeda. Teisiti on artiklite või uuringutega, mis iseenesest on konstruktiivsed ja neis on selgelt edasi antud see iva.