Kuidas juhtida rohepööret nii, et inimesed sellega kaasa tuleks

/

Artikkel ilmus esmalt ajakirjas Edasi

Kuidas juhtida rohepööret nii, et inimesed sellega kaasa tuleks

Rohepööre on tõenäoliselt järgmise kümnendi üks enim kõneainet pakkuv ja pea kõiki huvirühmi puudutav muutus, mis mõjutab nii majandust kui üksikisikuid, planeedi tervisest rääkimata.

Ees ootavad keerulised ajad. Juba tänaseks on rohepöördest ilmunud gigabaitide kaupa heietusi, arvamusi ja analüüse, mis võrdleval skaalal ei loo selgust, vaid pigem suurendavad segadust. Tsiteerides Murphyt: kui asjad muutuvad segaseks, saavad segastest asjatundjad.

Seetõttu ei ole mul julgust ega ka pädevust hinnata ühe või teise poliitilise roheotsuse asjakohasust biosfääri vaatevinklist. Püüan jääda nende liistude juurde, millega olen harjunud tegelema: vaatlen rohepööret läbi muudatuste juhtimise ja eestvedamise prisma.

Tegelikult ei saa me neid muudatusi juhtida – rohelisem ja kestlikum mõtteviis on tulnud, et jääda – juhtide ülesanne on aidata inimestel muudatustega toime tulla, leida stiimuleid, mis muudatust toetavad, ja kõrvaldada demotivaatorid, mis vähendavad vastupanu muutusele. Lihtne sõnades, kuid mida suurem on muudatus, seda olulisem on saada suured kivid kohe alguses paika.

Mõtestatus ja isiklik kasu

Inimesed üldjuhul tegutsevad ja on valmis ka oma käitumist muutma, kui näevad selles mõttekust ja isiklikku motiivi. Tihti on need kriteeriumid meie käitumisargumentides tugevalt põimunud. Kindlasti oskame meenutada mõnd juhtumit, kus muutsime oma hoiakut ning isiklik kasu oli tagaplaanil või esmapilgul mitte dominantne. Paberist jõulukaartide asemel saadan digitaalseid tervitusi, kompostin toidu- ja aiajäätmeid või ei niida kogu õueala muru.

Muudatustel peab olema ratsionaalne mõõde. Elan maal ja suurematesse linnadesse, keskustesse ega toidupoodi ühistranspordiga ei pääse. Seega on vältimatu omada pere peale vähemalt üht autot. Tänane bensiin-hübriid on päris tragi ja selle elukaare lõpuni veel aega küll. Kuid automaks ja elektriautode promokampaania jõuab ka metsatallu. Lisaks olen elektri mikrotootja ning pikemaks sihiks on muuta elamine veel energiasäästlikumaks. Elektrihindade volatiilsust arvestades oleks vaja paigaldada aku. Akut eraldi ostes ei ole investeering aga tasuv.

Microsofti parimat töövahendit kasutades jõuan järeldusele, et auto tasub välja vahetada vaid teatud tingimustel: piisavalt suur läbisõit; valdavalt kodune laadimine (loe: odav või tasuta, mitte kommertslaadijates neli korda kallim kui börsihind); auto võimekus odavalt salvestatud energia mõnel juhul võrku tagasi müüa (V2G-süsteem). Paljudes progressiivsetes riikides on juba täna toimiv sagedusturg. Teisisõnu on lõpptarbijal võimalus tasu eest pakkuda oma energiatootmis- ja -salvestusvara elektriturule, sh sageduse hoidjana. Paraku pole Elering seda teenust Eesti klientidele pakkumas. Kuigi enamus tingimusi elektriauto kasuks on täidetud, ootan pikisilmi sagedusturu teenust, sobiva funktsionaalsusega autot ja elektritaristut, mis ei piiraks võrku müümise mahtu. Nimetame neid ootusi eestvedavateks stiimuliteks või positiivseks diskrimineerimiseks.

Hiljuti sain omavalitsuselt kirja, kus anti teada, et pean hakkama varasemast põhjalikumalt prügi sorteerima. Seekord on päevakavas segapakendite kogumine. Igati roheline mõte. Samas meenus ammune tarkus “käsk on vanem kui meie”. Sest juhul kui ma sorteerima ei hakka, saan prügiauto tühikäigu eest arve. Nurka surumise meetod toimis: ostsin lisakonteineri ja kogumiskasti tuppa ning hakkasin jogurtipakendeid ja võikarpe pesema. Eks ikka sooja voolava veega.

Kuid vasak ajupool tahab pisut arutada, otsida isiklikku motiivi ja loogikat. Looduse huvides liigub plast- ja metallkarp, kile jms taaskasutusse. Sorteeritud jääde on prügifirmadele tulu. Jäätmemajanduse muudatuskava tutvustamisel muuhulgas selgub, et kui Eesti ei tule taaskasutuse normatiividega toime, võib riik saada trahvi ja meie ideaalilähedased suhted Euroopa komisjoniga saavad rikutud. Kuid kui vaadata üksikisiku seisukohast, kelleta seda reformi pole võimalik ellu viia, siis pean arvestama lisaks ebamugavusele ja täiendavale energiakulule (pakendite pesemine) ka prügiveo kõrgema hinnaga. Teades prügimajanduse suundumusi, olin varem arvamusel, et kui sorteerin, siis vähemalt keskpikas perioodis prügiveo tasud ei tõuse. Paraku olin naiivne. Selleks, et saavutada ringmajanduseesmärgid, teha planeet elamiskõlblikumaks ja suurendada prügikäitleja tulusid, teen ma täiendavat sorteerimistööd ja maksan ka rohkem. Selle näite varal on tegemist taganttõukavate stiimulitega.

Mul pole usku komplekssete probleemide lahendamisse maksustamise kaudu. Kas alkoholiaktsiisi suurendamine on vähendanud alkoholitarbimist? Pigem saab negatiivseid ilminguid mõjutada komplekssete abinõudega.

Selgus eesmärkides

Juhtide ülesanne on luua selgust. Sõnastada selged eesmärgid. Muuta Euroopa või mõni tegevusvaldkond aastaks 2040 või 2050 süsinikuneutraalseks kõlab küll meeldejäävalt, aga kas see vastab eesmärgi tunnustele? Strateegilise juhtimise vaatest on tegu visiooni, sihi või sooviga, mitte eesmärgiga. Lahkamata eesmärgi ja visiooni erisusi või kõiki SMART-loogika tunnuseid, peatuksin selle jutu kontekstis vaid mõnel.

  • Spetsiifiline, konkreetne ja mõõdetav

Kas kõik otsustajad ja kaasamängijad saavad aru, mida ning kuidas mõõta? Kas kliimaneutraalsust või süsinikuneutraalsust? Kas maakera temperatuuri muutust pikema perioodi jooksul või CO₂-heitkoguseid? Kas ainult inimtekkelist süsihappegaasi või ka looduse poolt eraldatavat? Kas ka 8 miljardi inimese väljahingatav süsihappegaas on arvestuses sees? Kui tahame vähendada atmosfääris kasvuhoonegaase, siis miks keskendume ainult süsinikuheitele? Väidetavalt on metaan oluliselt suurem kasvuhoonegaaside tekitaja kui süsihappegaas. Eri valdkondade tegevusele (nt energeetika, põllumajandus, transport) selgete eesmärkide seadmine on samuti kriitiline.

Psühholoogide hinnangul on meil kõigil ümaralt või segaselt seatud eesmärkide puhul kalduvus lugeda oma tulemus tegelikust paremaks. Tahaks väga loota, et rohereformiga nii ei lähe.

Kas kasutame samu ja ühtseid lähteandmeid? Vaagides mitmeid arengukavasid, tuleb kaunis sageli tõdeda, et andmete ühtsuses või kvaliteedis esineb probleeme. Erinevatel institutsioonidel on oma lähtenumbrid ehk eeldused, mis viivad meid tahtmatult ka erinevate järeldusteni.

Euroopa Liidu roll rohepöörde vedurina on julge ettevõtmine. Teadaolevalt emiteerivad Euroopa Liidu riigid vaid 6–7% maailma süsinikuheitmetest. Võrreldava mõttena oleks kummastav Eesti kliima kontekstis kujutada eestvedajana Saaremaa vallavolikogu, ettevõtteid või eraisikuid. Juhtimises kutsutakse seda lokaalseks optimumiks, vaja oleks aga globaalset optimumi.

  • Eesmärk olgu saavutatav ehk realistlik

TalTechi teadlaste arvamusel on Eesti suurim väljakutse süsinikuheitmete kontekstis hoonete renoveerimine. See määrab oluliselt meie energiavajaduse. 75% hoonetest ei vasta praegu säästliku energiakasutuse nõuetele. Meil oleks vaja investeerida lähima 30 aastal jooksul 25–30 miljardit eurot, mis tähendaks igal aastal renoveerimismahtude suurendamist senisega võrreldes 4–5 korda. Kust tulevad need miljardid, kui meil pole 10 miljonit õpetajate palkadekski maksta? Kust tulevad keskkonnasõbralikud materjalid ja oskustööjõud?

Valitsuse rohereformi tegevuskava 2023–2025 püüab anda sellele vastuse: Eesmärgi elluviimiseks on vajalik leida erinevaid katteallikaid, neid kombineerida ning rakendada jätkuvalt valdkondlikku teadus- ja arendustegevust ning nii nõustamis- kui ka laenu-, käendus- ja toetusmeetmeid, et ergutada vajalikku. Kas saime teada? Mainitud tegevuskava võiks nimetada mõõdetavust ja konkreetsust imiteerivaks. On päris huvitav vaadata, kuidas juba kahe aasta pärast teeb valitsus sellise kava täitmise kokkuvõtteid.

Valitsus kiitis 2020. aastal heaks hoonete rekonstrueerimise pikaajalise strateegia. Kolm viimast aastat pole remonttööde maht Eestis aga suurenenud. Igal aastal soovitust kolm korda väiksemas mahus renoveerimist teeb hilisemas faasis kordaja veelgi suuremaks. Kui soovite saada kõrgushüppe maailmarekordi omanikuks, kuid teie esimese 12 aasta treeningud on aidanud ületada vaid 190 cm lati, siis kas on realistlik järgmise 3–4 aastaga tõsta isiklikku rekordit igal aastal 15 cm? Tark treener korrigeerib koos treenitavaga juba esimestel vajakajäämise aastatel plaane ja muudab treeningmetoodikat, püstitab usutavad vahe-eesmärgid. Aga renoveerimismahtude väljahõigatud plaane ega selleks mõeldud tegevusi pole me valmis hoolimata teadlaste rehkendustest korrigeerima. Seitsme aasta pärast peaks meil olema renoveeritud 22% hoonetest. Eramute renoveerimismahud peaksid kasvama tänasega võrreldes üle 10 korra. Valdav osa hoonefondist kuulub eraomandusse. Mis on eraisikute või eraettevõtete liikumapanev jõud meile nii olulisel rohepöörde tandril, sellest juba kirjutasin.

Käitumisteadlased teavad juba ammu, et ebarealistlike eesmärkide seadmine vähendab oluliselt soovi nende poole liikuda, tekitab jõetust ja inimene võib loobuda püüdlustest sootuks.

Kui meil puuduvad vahendid, piisav teadmine muutumiseks, kipuvad paljud loobuma. Kui avangardistlikum osa elanikkonnast võtab energiatõhususe vaates midagi ikka ette, siis ebavõrdsuse ennetamiseks peaks riik pakkuma stiimuleid eelkõige nendele sihtrühmadele, kel napib omafinantseeringut või kes ei kvalifitseeru pankade laenukliendiks.

  • Asjakohasus

Eesti, aga ka Euroopa ja muu maailma arengus on veel suur hulk olulisi eesmärke, mille vektorid ei kulge rohepöördega samas suunas. Eestile on oluline tasakaalustatud regionaalne areng. Samas teame, et süsinikujalajälje mõistes on kõige säästlikum elada linnas korrusmajas, sõita ühistranspordiga, kasutada keskküttelahendusi ja jagamismajanduse teenuseid. Kas siis toome põlistalude taasasustamise roherevolutsiooni ohvriks?

Elanikkond planeedil suureneb meeletus tempos. Tarbimine samuti. Arenguriikides tahetakse ka ilma elukohta vahetamata puhast voolavat vett, püsiva temperatuuriga tuba ja mobiiltelefoni. Sealne elustandard alles võtab tuure üles. Sellel kokteilil on mitmekordne negatiivne võimendus rohepöörde sihtide vastu. Vähem inimesi tähendab vähemat tarbimist ja puhtamat planeeti. Kuid meie riigile on ülioluline suurem sündimus ja seeläbi eesti rahvuse säilimine.

Vastandamisest ja vastandumisest saame üle, kui vaatleme meile olulisi tegevusi koosmõjus ja tasakaalus, mitte hierarhias. Energeetikas pole mõistlik keskenduda pelgalt energiajulgeolekule, hinnale või keskkonnaeesmärkidele, vaid leida optimaalne tasakaal erinevate huvide vahel. Samuti oleks arukas Eesti tasakaalustatud arengu ja rohepöörde kui olulise muutuse kontekstis leppida kokku trilemmas või isegi tetralemmas. Eesmärkide hierarhia loomise asemel peame otsima oma suuremate otsuste ja lahenduste puhul parimat tasakaalu (vähemalt) kolme sihi vahel:

Trilemma-loogikas mõtlemine ja tegutsemine on arukas ka seetõttu, et lähteolukord pidevalt muutub, samuti pole teada teekonna pikkus ega reeglid. Juhtimisgurud Simon Sinek ja James P. Carse on oma sarnase pealkirjaga raamatutes (“The Infinite Game”; “Finite and Infinite Games“) kirjeldanud seda kui ilma selge finišijooneta võistlust. Kuna selget lõppu pole, siis on keeruline määrata ka võitjat. Oluline on jätkata eesmärgi poole liikumist parima tulemuse nimel, kuniks mõnel osapoolel saavad otsa ressursid või tahe. Oletame, et rohepöörde teekonnal on osapoolteks muudatuse vedajad ja muudatust tuimalt võtvad isikud. Sama teooria kohaselt genereerib suurimaid probleeme olukord, kus keegi mängib defineeritud lõppeesmärgi (lõplik ehk finite) nimel ja teise poole eesmärk on püsida mängus (lõputu ehk infinite). Püsimaks mängus pead sa olema homme endast parem versioon kui täna. Seega peab muutma oma hoiakuid ja käitumist.

Ebasoovitavad meetodid

Suurimat mõju planeedi tervisele avaldab (liig)tarbimine. On üpris selge, et võti peitub siin tarbimise vähendamises, kuid samas on väheusutav, et me suudame kümnete tuhandete aastate jooksul juurdunud hoiakuid järgmise kahekümne aastaga muuta. Ei aita siin aktsiisid ega muud tarbimismaksud. Inimestena oleme loodud tahtma paremat elustandardit. Mõistetav, et sageli läheme liiale, ent seda kunstlikult piirata või remontida on naiivne. Pigem usun veelgi paremasse ja süsteemsemasse selgitustegevusse, mõtestatusse.

Eks paljud valud tulebki meil enestel läbi elada. Muudatusteks on oluline tunnetada selle vältimatust (real sense of urgency). Me ei muuda oma tervisekäitumist, kui meil kuskilt ei valuta. Energiasäästlikuma eluviisi vajadust tutvustas meile möödunud talv. Usutavasti saime õppetunni ka pikemaajalise riigipoolse sekkumise ja reguleerimise ebavajalikkusest elektri hinna kujundamisel. Majandusseadused toimivad jätkuvalt.

Oleme väga pika teekonna esimestel meetritel. Kuid kompleksse ja kauakestva muudatuse elluviimine ei küsi mitte täiendavate filosoofiliste heietuste järele, vaid meil on vaja visiooni, oskusi, stiimuleid, vahendeid ning tegevusplaani (Knoster, Villa, Thousand; 2000). Sellest loetelust on täna olemas vaid esimene.

Rõõmu teeb utopismi või rohenaivismi taandumine. Rohetiigri teekaardi esmaversiooni eeldustega ei söandanuks küll teele asuda: Eesti ühiskond ja majandus kasvavad teatud küpsuse piirini, mitte rohkem. Küpsuse saavutamisel kasv peatuks ja inimühiskonna eksistents jätkuks saavutatud tasemel. Uuemas teekaardi versioonis on realismi rohkem.

Olulist muudatust ei saa ellu viia loosungitega nagu “Planeedi päästmisel ei saa olla hinda!”. On küll hind. Jah, olen nõus, et kõike ei saa mõõta eurodes, kuid lisaks investeeringutest ja kuludest ausalt ning avatult rääkimisele on vaja siiralt välja öelda ka rohepöördega kaasnevad negatiivsed ilmingud ja seosed teiste oluliste valdkondadega: sotsiaalne heaolu ja majanduse käekäik. Loodan, et viimase aastaga oleme saanud selles osas targemaks ja järgmistel valimistel oskame avatust juba märksa rohkem hinnata.

Üks viis, mida kahjuks ikka ja jälle muudatuste elluviimise vahendina kasutatakse, on ähvardamine. Kui sa ei tee nii, siis hakkavad juhtuma väga halvad asjad. Paraku loob iga täiskasvanu (sageli alateadlikult) oma peas ise kategooriad, mille põhjal otsustada, kas muudan oma hoiakuid või käitumist. Saades uusaastatervitusena kaardi, millel lööv fraas “me oleme viimane põlvkond, kes saab planeedi päästmiseks midagi ära teha”, tärkab minus mitu küsimust: milline meie põlvkondadest on see viimane; olgugi et minus on tahe midagi ära teha, siis kas ma suudan planeedi päästa, kui teised ei liigu samas suunas jms?

Isiklik eeskuju

Rohereform on klassikaline nn ülevalt-alla muudatus. Kyoto ja Pariisi lepped, Euroopa komisjoni “Eesmärk 55”; kohe arutelude faasi jõudev, kõike remontiv kliimaseadus. Tundub, nagu oleks kokkulepe? Kuid suur osa elanikkonnast ja kodumajapidamistest, kes on rohepöörde võtmemängijad, on senini äraootaval või kõhkleval seisukohal. Siin on pöörde võti?

Muudatuste puhul on hästi oluline nende algatajate ja eestvedajate isiklik eeskuju.

Usutavasti ei lähe meil selles peatükis mitte nii, nagu läks pensionireformiga. Samas pole näha ega teada, kui paljud juhtivpoliitikud või ametnikud sorteerivad prügi, sõidavad elektriauto või ühistranspordiga, on investeerinud energiasäästlikesse lahendustesse või taaskasutavad esindusriietust. Eeskuju on nakkav.

Kokkuvõtteks

Rohepööre on mõistlik liikumissuund. Me oleme selle teekonna päris alguses. Riigikontrolör Janar Holm on tabavalt väljendanud: Praegu oleme mõneti nagu udus hetkeolukorra ja tuleviku vahel. Ei ole teekonda, verstaposte, teadmisi maastikust ega kuludest. Kui me sellest ekslemisest ja ootamisest edasi ei jõua, läheb see ühiskonnale väga kulukaks.

Targalt tegutsedes on Eestil läbimõeldud sammude abil võimalik oma konkurentsieelist tõsta. Kuid olulised muudatused võivad minna nihu, kui me ei mõista seda protsessi targalt juhtida. Tegemist on ülimalt kompleksse, kohati ka vastuolulise süsteemiga, mida pole võimalik taandada ühemõõtmeliseks ega lahendada lineaarsete meetoditega (loe: taksonoomiaga). Maksumaksjad, kodanikud, ka need, kes juhivad ettevõtteid, teevad valikuid eelkõige isiklike stiimulite põhjal.

Miks eelistada juhtimises pikemat vaadet järgmise nädala arvamusküsitlusele?

/

Miks eelistada juhtimises pikemat vaadet järgmise nädala arvamusküsitlusele?

Andres Liinat 9. dets. 2021

Artikkel on esmalt ilmunud ajakirjas Edasi.

Ilmselt on paljud meist mõelnud ja mõttes kirunud avaliku sektori liidreid – miks nad ometi ei otsusta või miks nad lükkavad olulised valikud valimisjärgsesse perioodi; kuigi kõik asjaolud otsuse vastuvõtmiseks on ilmselged, tehakse neid siiski päevapoliitiliste klikkide, mitte pikaajalise vaate nimel.

Usun, et vastus nendele küsimustele peitub pikaajalise Luksemburgi peaministri ja Euroopa Komisjoni presidendi Jean-Claude Junckeri ütluses: “Me kõik teame, mida peab tegema, kuid me ei tea, kuidas seejärel saada tagasi valitud.”

Sarnastest surnud ringidest välja pääsemiseks tuleb ahel kuskilt katkestada. Mis oleks, kui poliitilised liidrid ning tippametnikud ei saakski uueks perioodiks kandideerida? Juba kuulen vastureaktsioone, et see pole demokraatlik; kes siis ikka sooviks kandideerida, kui see roll on lühiajaline jne. Vastuargumentide analüüsimiseks pakuks välja komplekssema vaate.

  1. Lepime laiapõhjaliselt kokku, millistel valitavatel ametitel oleks vastutusperiood praeguse 4–5 aasta asemel 6–7 aastat

Samale positsioonile järgmiseks perioodiks kandideerida ei saaks. Nii nagu täna on Eesti Panga presidendi puhul.

  • Perioodi pikendamist toetavad ka empiirilised uuringud juhtimise kohta. Juht on oma rollis kõige produktiivsem teise ja seitsmenda aasta vahel. Mida küpsem ja suurem on institutsioon või organisatsioon, seda keerukam ning aeganõudvam on seda muuta, ümber korraldada. Kuna madalad viljad on juba nopitud, on tippjuhil vaja läbi viia keerukamaid muudatusi, mille tulemused ilmnevad pikema perioodi vältel. See nõuab aega, otsuste tulemusi ei saa hinnata homses lehes.
  • Samas liiga pikalt ametis olnud juhid muutuvad sageli organisatsiooni arengupiduriteks. Sellel on loogiline seletus. Nii nagu majanduse areng, on ka organisatsioonide ja institutsioonide areng tsükliline ning arenguperioodidele järgneb seisak või kriis. Järjestikuste kriiside põhjused on reeglina erinevad. Järelikult on erinevad ka kriisidest väljumise lahendused ning teatud tüüpi (uutel) juhtidel on seisakust väljumisel suuremad eelised. Peaasjalikult just seetõttu, et on vaja muuta ka eelmisel perioodil tehtud otsuseid või valikuid. Need otsused, mis aitasid meid eelmisest seisakust välja, ei pruugi meid täna enam aidata. Inimlikult on seda raske mõista ning seisakuperioodil hoiab juht sageli oma varasematest otsustest (mis tollel ajal olid asjakohased) asjatult kinni. Sellest ei võida ei organisatsioon ega ka juht ise.
  • Pikk valitsemisaeg toob sageli kaasa võimu kuritarvitamise omakasu eesmärgil. Me näeme ja teame, mis toimub valmiste eel meedias, avalikus suhtluses. Ei saa ju pahaks panna inimlikku soovi saada veel kord valitud. Kuid praktikas näeme, kuidas seda tehakse avaliku ressursi eest sooviga olla pikemalt võimul. See pole paraku ainult poliitiliste valimiste problemaatika. Oma kogemuse põhjal võin kinnitada, et taolisi hoiakuid võime täheldada ka ülikoolides, kus rektori valimisel on suur osatähtsus akadeemilisel töötajaskonnal; suurhaiglates, kus arstkond on loonud sisekaitseringi eesmärgiga “üldjuhtimist mitte muuta!”. Uueks valmisperioodiks kandideeriv juht ei taha teha ühtegi ebapopulaarset otsust, mis võiks tema tagasivalimist ohustada. Maad võtab otsustamatus, mis on pahatihti hullem kui mõni pisut vigane valik.
  • Kaaluda võiks ka konstruktsiooni, kus esimestel tööaastatel, mil on vaja käivitada muudatusi ning millega võib kaasneda lühiajaline segadus, nõuaks juhi tagasikutsumine või umbusaldamine suuremat konsensust kui tema ametisse nimetamisel vaja oli.
  1. Riik ja selle institutsioonid vajavad pikemaajalist plaani, mille elluviimine omakorda nõuab süsteemsust, järjepidevust, julgust

Olukorras, kus oleme pidevas valmiseelses situatsioonis, ei taha keegi teha otsuseid või struktuurseid muudatusi, mis on küll väga vajalikud, kuid ei too hääli ega kajastu järgmises arvamusküsitluses. Valimiseelistuste gallupid ilmuvad mitu korda kuus. Sealt oskab iga poliitik välja lugeda võimaluse saada uuesti valituks.

Aga kui oleme ahela just sealt katkestanud? Siis ei peaks ju muretsema oma personaalse populaarsuse pärast. Kas siis üldse on valmiseelistuste kraadimisel mõtet? Vähemasti palju aastaid enne valimisi. Lootust on, et suureneb soov mitte üritada jätta jälge sellega, et saada tagasi valitud, vaid sellega, et olete läbi viinud vajalikud muudatused, mis pole populaarsed ja mistõttu meedia teid ei kiida, kuid millel on pikaajaline positiivne mõju nii riigi kui institutsioonide arengule.

Kahtlemata eeldab selline konstruktsioon ka meedialt pikemat vaadet ning põhjuse ja tagajärje vaheliste seoste mõistmist. Miks mitte kaaluda võimalust tunnustada struktuursete reformide eestvedajaid ja elluviijaid tagasiulatuvalt? Täna me mõistame 90ndate liidrite valikute headust paremini kui sellel hetkel.

Kui eeltoodud muudatused oleks reaalsus, siis usun, Eestis oleks tänaseks käimas puidurafineerimistehase teemaplaneering (loe: planeering!), ümber korraldatud haiglavõrk, saavutatud erakondadeülene kokkuleppe tervishoiukriisi juhtimiseks jms. Nii õilis ning populaarne on välja kuulutada paarikümneeurone pensionilisa, selle asemel et muuta pensionisüsteemi, mis ei jätaks järgmistele põlvkondadele nii suurt maksukoormust. Ilmselt oleks meil juba ka eestikeelne koolisüsteem.

  1. Kirjeldatud muudatustel on veel positiivseid harusid
  • Erakonnad ja institutsioonid peavad hakkama rohkem hoolitsema järelkasvu eest. Ette valmistama järgmise põlvkonna juhte, kel on julgust ja eeldusi muuta eelmise põlvkonna mõtteviisi, mis on meid viinud kitsale teele. Piltlikustatult leiavad väga paljud Eesti institutsioonid ja seeläbi riik tervikuna end sügaval rööbasteel, kus on küll võimalik liikuda aeglaselt edasi, kuid mitte muuta suunda, et liikuda kiiremini.
  • Eelduslikult võib loota, et kirjeldatud muudatuste korral tekib võimekamatel juhtidel, kel kogemus erasektori juhtimisest, ka rohkem huvi rakendada end avalikus sektoris. Näiteks riiklike ametite juhtimisel, kus õnneks viimasel ajal juba on häid, kuid kahjuks üksikuid edulugusid rääkida. Nii tippjuhtide töö kui ka palgaturg peaks toimima ühendatud anumate loogika alusel. Rõhuasetus peaks olema sõnadel “turg” ja “ühendatud”. See võiks pikendada varumängijate pinki.
  • Erakondadeüleselt kokku lepitud valitsemise hea tava võiks sisaldada ka uute juhtide laiapõhjalisemat sõelumissüsteemi. Avalikkusele on uute tippametnike, kuid ka ministrite eelvaliku põhimõtted teadmata. Millist kompetentsi ja kvalifikatsiooni me ootame? Me kuuleme küll tagantjärele, miks üks või teine ministrikandidaat või ameti juht on hea valik, kuid kas eelkvalifitseerumise kriteeriumid ei peaks olema ka laiemalt teada?

Pakutud ideesuuna oponendid kritiseerivad ilmselt keerukust ja sobimatust praegusesse riigikorraldusse. Kuid kas see polegi mitte parim tunnistus sellest, et oleme rööpasõltuvuses?

Õige mitmetel kohtumistel poliitiliste liidritega oleme lõpetanud arusaamisega, et pakutud idee on hea ja ratsionaalne, kuid meil (loe: erakonnal või koalitsioonil) ei ole kasulik sellega tegeleda, kuna meil pole, eriti veel enne valimisi, ebapopulaarsuseks ruumi. Kas meie ees on üldse valikuid, mis oleks kõigile potentsiaalsetele valijatele või huvirühmadele meeltmööda? Kas valijad mõistavad ühe või teise valiku kompleksset ning pikaajalist mõju?

Selle asemel et mitte muretseda isikliku reitingu või tagasivalimise pärast, võiks olla rohkem avatud ja tutvustada problemaatikat süsteemselt, näidates nii positiivseid kui ka negatiivseid pikaajalisi mõjusid ning valikute alternatiive. Nii areneb kodanike arusaamine juhi rollist ja tekib suurem mõistmine. Ehk on lihtsam ka leppida vähepopulaarse otsusega.

 

Ettevõtete kasv ja edu (Eesti Päevaleht 2002)

/

Kas ettevõtet peaks kasvatama või mitte? Sellise valiku peavad tegema mingil ajal kõik juhid ja ettevõtted. Eesti ettevõtted on seni valdavalt valinud kasvu tee, paljuski sel lihtsal põhjusel, et saada kätte kriitiline tegevusmaht. Kuid kas kasv on ka tulevase edu valem?

Mõni aeg tagasi tundus mulle, et ärimahu kasvatamine on ettevõttele ainus viis ellu jääda. Väljend “laiene või sure” näis nii enesestmõistetavana, et ma ei püüdnuki otsida muid alternatiive. See polnud üksnes minu eripära – paljude Eesti ärijuhtide alateadvuses pesitseb mõte, et ettevõtte kasv võrdub väärtuse suurenemisega.

Aga kui uurisime hiljuti Hansapangas Eesti ettevõtete omakapitali tootlust viimastel aastatel, siis näitas statistika, et suured ettevõtted on küll aastast aastasse seda näitajat parandanud, kuid keskmised ja väikesed ettevõtted on neist siiski olnud kogu aeg edukamad. Kontrollisime igaks juhuks ka ettevõtete likviidsus- ja rahavoogude näitajaid – needki olid paremad keskmistel ja väikestel ettevõtetel.

Miks on see nii? Kas pole ettevõtjad oma eesmärke valesti seadnud – nagu saada oma alal suurimaks Eestis, ületada oma turuosalt firmat N, jms?

 Kas ka kliendile tekib lisaväärtus?

Tihti jätavad ettevõtjad vastamata küsimusele, kas suurem ettevõte pakub oma klientidele mingit lisaväärtust. Kui ettevõte kasvab, siis muutub ta bürokraatlikumaks ning kliendid võivad tema fookusest hoopis välja jääda. Selles valguses oli mul hiljuti väga hea meel lugeda Eesti Päevalehe uut eesmärgipüstitust, et nad ei taha olla trükiarvult suurim päevaleht, vaid nad tahavad olla Eesti efektiivseim ja tegusam päevaleht. Mulle kui lugejale see meeldib, sest tahan ju lugeda lehte, millel on hea sisu, trükiarv pole mulle tähtis.

Muidugi on enamikus ärivaldkondades tähtis ka ettevõtte suurus ja turuosa, sest teatud kriitilist massi omamata pole võimalik rentaablilt tegutseda. Kuid 45%-se või 55%-se turuosa puhul sõltub rentaablus juba hoopis muudest teguritest.

Ettevõtet suureks kasvatama võib ettevõtjat ajendada ka mõni emotsionaalne eesmärk – soov kuuluda tunnustatud ettevõtjatega samasse klubisse, lennata lennuki äriklassis jms. Kui lähtuda seda tüüpi eemärkidest, siis pole ime kui majanduslik efektiivsus kannatab.

 

Kas jätkub inimressurssi?

Teine tähtis küsimus kasvustrateegia valikul on kasvuks vajalikud ressursid. Esimesena tuleb inimestele siinkohal meelde raha, aga raha ei ole tegelikult ületamatu probleem. Kui ettevõtjal on äriplaan hästi läbi mõeldud, siis küll leiab ta ka panga või riskikapitalisti, kes seda plaani rahastada soovib.

Rahast palju tähtsam ressurss on inimesed. Tuleb kaaluda, kas olemasolevad inimesed saavad kasvava haarde ja vastutusega hakkama või kas on võimalik võtta ettevõttesse uusi inimesi. Ka ettevõtte juhil peaks olema piisavalt kriitilist meelt, et küsida endalt, kas tema sobib ja suudab suuremat ettevõtet juhtida. Juhil, kes on suure ettevõte tüüri juures ei saa enam käed olla küünarnukini õlised, temal kulub suur osa tööajast inimestevaheliste seoste-suhete korraldamisele.

Järgmine küsimus on kasvu suund ehk kas kasvada laiuti või sügavuti. Näiteks kaubandusettevõtte puhul – kas avada juurde aina uusi kauplusi (spetsialiseeruda jaekaubandusele) või laieneda hoopis väärtusahelat pidi (nt omada lisaks paarile kauplusele veel hulgifirmat, pagaritöökoda, teraviljakasvatustalu). Mõlemad teed on võimalikud, kuid enamasti on siiski spetsialiseerumine võitev strateegia.

Mis on kasvu alternatiiv?

Nagu näeme, peidab kasv endas mitmeid riske. Aga mis on kasvu alternatiiv? Parim alternatiiv on arendada ettevõte kompetentsi – uurida põhjalikult, mida soovivad ettevõtte kliendid, arendada töötajaid, et nad suudaksid pakkuda klientidele suuremat lisaväärtust. Oskus klienti oma tegevuse fookuses hoida on kapital, mis ei devalveeru. Seda enam, et oskus mõelda ja tegutseda kui väike ettevõte kulub ära ka suurtele ettevõtetele.

Intervjuu raamatule “Juhtimise võlu ja valu” (Sander Karu 2002)

/

Mulle meeldib väärtuste kaudu juhtida

 

Intervjuu tehtud 24. jaanuaril 2002

 

Mis võlub Teid juhi töös?

 

Ma ei eristaks juhi ja  spetsialisti töö võlusid. Erinev on vaid see, et juht võtab endale vastutuse meeskonna eest, spetsialist ei pruugi seda teha ehk spetsialist võib töötada ka päris üksi, aga juht peab oma eesmärkide elluviimiseks saama ja võtma vastutuse meeskonnas.

Võlub võime ennast teostada, emotsioon, mis saadakse meeskonnatööst. Olen lühikest aega proovinud ka spetsialisti tööd teha, aga ma arvan, et üksi töötamisest ma suurt naudingut ei saa.

 

Mis teeb Teile valu juhi töös?

 

Enamik juhtimise valudest tuleb läbi inimese enda: kui ise hakkama ei saa, siis on valus. Kõik meeskonna juhtimise vead võivad olla juhile valusad. Ma tõmbaksin siin paralleeli jalgpallimeeskonna treeneri tööga. Treeneritöö valu on see, et kui meeskond kaotab, siis ei ole kunagi treener süüst puhas.

 

Milliseid nippe kasutate, et vähem kaotada?

 

Kindlasti on parim vahend eneseanalüüs. Eeskätt analüüsi iseennast, siis meeskonnaliikmete hoiakuid ja käitumisi ja taas kord vaata, kui palju neist käitumistest ja hoiakutest on sinu mõjutatud ja kui palju mitte.

 

Kui oluline on Teile eesmärk?

 

Ei saa ei spetsialist ega juht ilma eesmärgita hakkama, see on olemuslikult vajalik.

 

Kui tähtis on, et eesmärk oleks konkreetne ja mõõdetud?

 

Kindlasti peab ühes äriettevõttes kõigi tööd mõõtma, pigem on küsimus horisondis, kui pika aja tagant oleks mõistlik juhti või spetsialisti mõõta. Loomulikult sõltub palju ka töö iseloomust, kuid väga paljud juhi poolt tehtavad muudatused avalduvad pikema aja jooksul kui üks aasta või kaks aastat. Juhi headuse mõõtmine ainult majandustulemuste järgi on ebapiisav.

 

Millised on need olulised ajahorisondid, millele tähelepanu pöörate?

 

Ettevõtete juhtimisel ma lähtun alati seisukohast, et see ettevõte on loodud kestma igavesti. Ma teen alati otsuseid pikaajalistest  aspektidest lähtudes. Muidugi on ka lühiajalisi otsuseid, kuid oluline on üldine eesmärk, et ettevõttel läheks hästi, tema kliendid ja  omanikud oleksid õnnelikud, töötajad oleksid rahul –  siin ei saagi olla lühiajalist plaani. Iga otsusega tuleks panna üks kivi ettevõtte vundamenti, millele ehitada tulevaste perioodide kasum.

 

Alati on mõningane vastuolu pikemate ja lühiajaliste tegevuskavade vahel. Kuidas siis tegutsete ja millest lähtute, kui tekib ootamatusi?

 

Tuleb allutada üksik üldisele. Alati tuleb lühemaajalised asjad panna alluma pikemaajalistele. Muidugi, vahel tuleb teha taktikalisi otsuseid, kuid üldist eesmärki ei tohi lasta silmist. Kui taas jalgpalli näide tuua, siis võib ju korraks mängutempo maha võtta, et seda siis uuesti tõsta ja seeläbi konkurendist edukam olla.

 

Kuidas sünnib hea meeskond?

 

Kõige tähtsam on valiku tegemine. Ma arvan, et suur osa juhtimisprobleemidest tulevad kas olematutest või vastuolulistest valikuprintsiipidest. Valikuprintsiibid on seotud meeskonna kultuuri või põhiväärtustega, seega tuleb leida inimesed sarnaste põhiväärtustega. See ei tähenda sarnaseid inimesi, aga põhiküsimustes, oma hoiakutes peavad inimesed olema sarnased.

Kui inimesed on valitud, siis tuleb neile anda võimalus teha õigeid asju õiges järjekorras. Motivatsiooniga on pigem ikka nii, et juhi ülesanne on kõrvaldada demotivaatorid ja luua võimalus motiveerumiseks. Igal inimesel on oma nupp, kas punane, sinine või roheline, ja mõnel on ta kõhu peal, mõnel selja peal, mida vajutades ta annab endast rohkem –  seepärast tuleb igale inimesele läheneda individuaalselt. Näiteks mõnele on vaja õppepuhkust, et ta rohkem pingutaks, teisele on vaja paremat töögraafikut, kolmandale rohkem palka.

Mina olen rohkem väärtuste kaudu juhtinud. Materiaalsete stiimulitega juhtimine on loomulikult oluline, kuid mitte primaarne.

 

Millised on olulisemad tegevused Teie töös?

 

Ma ei ole kunagi üritanud tegevusi üksikult välja tuua. See on nagu hea kunstiteose või hea toidu valmistamine. Headel kokkadel on tõenäoliselt sadu võtteid, et valmiks väga hea toit –  tublimad kasutavad neist tõenäoliselt mõndakümmet. Ma arvan, et ei ole juhti, kes võrdselt hästi valdaks kõiki juhtimises vajalikke kompetentse. Oluline on meeskonnatöö. Kõik minu juhtimistegevused on tegelikult kombinatsioonid erinevatest oskustest. Erinevatel organisatsiooni arengutasemetel ja erinevate eesmärkide saavutamiseks tuleb leida sobiv kombinatsioon.

 

Millistele kompetentsidele keskendute oma töös praegu?

 

Hetkel on kõige olulisem näha puude taga metsa, so üldistamisvõimet. Töötades Eesti mõistes suure organisatsiooniga, on oluline ka see, et näha oma meeskonna pingutuses tervikut. Suur oht on killustuda või kapselduda.

Juhid võib jagada ka eestvedajateks ja taganttõukajateks. Mina kaldun rohkem eestvedajate hulka. Tundub, et initsiatiivist ka puudust ei ole.

 

Milline on hea meeskonnatöö?

 

Head meeskonnatööd on taas sobiv iseloomustada jalgpallimeeskonna näitega. Sul võivad olla maailma parimad kaitsjad, poolkaitsjad ja ründajad ning maailma parim väravavaht, aga nad ei pruugi võita mängu ega turniiri, sest kriitilistel hetkedel otsustab see, mis on mängijate vahel, mis neid seob ja kuidas laabub nende koostöö. Treener ei tohi unustada, et ta saab teha väga head ettevalmistust, aga ta ei saa kunagi tormata platsile. Ta võib platsi äärel karjuda nii kõvasti kui tahab, aga mängijad ei hakka sellest rohkem pingutama. Oluline on anda mängijatele võimalus ja luua tingimused, et nad saaksid teha head koostööd.

 

Milles ettevalmistus seisneb?

 

On vaja arendada mängijaid kui isiksusi, mitte juhtida protsesse või süsteeme. Mängijad peavad olema piisavalt head seda ise tegema. Loomulikult peab olema mingi üldine joonis, mille järgi meeskond käitub. Kuid viimse kui nüansi ettekirjutamine ahistab ja kitsendab mängijate võimet kriitilises olukorras hakkama saada, kus tõepoolest on vaja võtta kasutusele enda oskused ja teadmised. Siis ei ole treeneri poolt ette näidatud detailse näpunäitega midagi teha.

 

Juhtimist jalgpallimeeskonna treeneri tööga võrreldes tõite välja mõiste üldine joonis. Millest see koosneb?

 

Minu meelest on need head tavad või kokkulepped. Mulle meeldis kangesti Hansapanka tööle tulles see, et Hansapangas on juba mitu aastat olnud kokku lepitud põhiväärtused ja sellest tuletatav personalipoliitika ja eetikakoodeks, mis annab hästi selged piirid uuele tööle tulijale. Näitab, missugused on selle organisatsiooni tõekspidamised ja missugused on selle meeskonna käitumuslikud hoiakud. See on väga oluline just uutele tulijatele, olemasolevad inimesed suure tõenäosusega kannavad seda väärtust edasi. Mina soovitaksin alati väärtuste sobivusele mõelda enne töölepingu sõlmimist.

 

Kumb on tulemuse saavutamisel olulisem, kas isiksused või üldine joonis?

 

Isiksuste pool on olulisem, sest sobimatute isiksuste kokkusobitamine ei ole ka kõige ideaalsematel juhtidel võimalik. Kui inimesed on väärtushinnangutelt erinevatel seisukohtadel, siis tavaliselt lahenduse asemel vaieldakse põhimõtete üle.

 

Mis on olulisemad väärtushinnangud, millele Teie pöörate tähelepanu meeskonna loomisel?

 

Igal organisatsioonil on omad põhiväärtused või väärtushinnangud ja meil on need elujõulisus, ausus, avatus, uuenduslikkus, kvaliteet, meeskonnatöö. Kui neid ei järgita, siis mina seda meeskonda juhtida ei suudaks. Tähtis on, et inimesed saaksid aru ja suudaksid analüüsida enda põhiväärtusi ja võrrelda neid ettevõtte omadega, sest kui tekib konflikt firma ja isiku põhiväärtuste vahel, siis varem või hiljem üks neist peab järele andma ja paraku on väga vähe näiteid, kus ettevõte oma põhiväärtusi muudab. Tavaliselt lõpeb see ikkagi inimese lahkumisega.

 

Kuidas suhtute sellesse, et meeskond töötab põhiväärtused välja koos?

 

Olen seda meelt, et igas kollektiivis on põhiväärtused olemas. Vahe on selles, et mõnes firmas on nad kokku lepitud ja kirja pandud, teises eksisteerivad nad alateadvuses. Kui me räägime nende kokku leppimisest ja kirja panemisest, siis sisuliselt tähendab see kokkulepet, et need on asjad, mis ei muutu. Ettevõte võib muuta oma strateegiat, taktikast rääkimata, kuid ettevõte või inimeste kooslus ei saa muuta oma põhiväärtusi, kui need on inimeste põhiväärtuste ühisosa.

 

Kuidas toimub põhiväärtustega seotud otsuste vastuvõtmine?

 

Kui omanik ei ole aktiivselt seotud ettevõtte juhtimisega, siis on see ikkagi juhtkonna küsimus ja ülesanne. Põhiväärtused peavad olema formuleeritud seal, kus meeskonnatöö käib. Kui räägime firmast, kus on palju väikeaktsionäre, siis ilmselgelt ei saa põhiväärtuste formuleerijaks olla omanikud. Kui on tegemist strateegilise investoriga, siis ta väga suure tõenäosusega soovib, et ka tütarettevõte oleks oma ärifilosoofialt emaettevõtte sarnane ja siis on põhiväärtuste formuleerijaks omaniku esindajad.

 

Kas põhiväärtuste osas on ka mingid kompromissid võimalikud?

 

Ei tohi segamini ajada erinevust ja vastukäivust. Kui põhiväärtuseks on meeskonntöö ja inimese sügav soov on olla individualist, siis kompromissi siin ei ole ja tekib konflikt, milles inimene tõenäoliselt peab järele andma.

 

Kuidas komplekteerite meeskonda?

 

Kui ma saan uusi inimesi oma meeskonda valida, siis see valiku tegemine on hästi oluline ja ma ei salga, et paras annus selles valikuprotsessis on “kõhutunnet” ehk intuitsiooni. Suhtlemise käigus tuleb ära tunda inimese isikutüüp ja hoomata neid väärtushinnanguid, mida tema oluliseks peab. Kui need haakuvad meeskonnaga, siis on väga hea, sest kõik spetsiifiline on õpitav, kõik isiksusest tulenev on õpitud meie väga varajases nooruses või määratud koguni geneetilise koodiga.

Kaks viimast kogemust on mul olnud sellised, kus ma olen saanud juba tegutseva meeskonna juhiks ja siis on lihtsalt tegemist uute inimeste värbamisega, kui keegi lahkub. Sellisel juhul on juhi ülesandeks hinnata inimese sobivust olemasolevasse meeskonda. Kahtlemata on iga juhi ambitsioon muuta oma meeskonda mingi sarnase käekirja järgi ja juhid kopeerivad paratamatult oma kogemust.

 

Kas lähtute meeskonna valikul ainult intuitsioonist?

 

Kindlasti peavad intuitiivsele valikule lisanduma ka muud valikuvahendid: testid, rollimängud jne. Ma arvan siiski, et nad ei moodusta olulist osa otsustamisel.

 

Kuidas “kõhutunnet” ära tunda?

 

Kõik, kellel on kõhutunne olnud, on selle ära tundnud. Kui keegi pole kunagi tundnud, siis pole tal seda kõhutunnet olemas.

 

Kas Teie “kõhutunne” on juhi töö käigus muutunud?

 

Ma arvan, et see ei muutugi. Millegipärast arvatakse, et juht kujundab ennast keskkonnast lähtuvalt, et ta suudab vastavalt meeskonna väärtushinnangutele või veelgi enam, et ta suudab ettevõtte väliste tegurite järgi muuta enda käitumisjoont või muuta enda stiili. Tegelikult tulenevad juhtide uued juhtimisotsused ja põhimõtted selle organisatsiooni minevikust, kus nad on töötanud või kus nad töötavad ning isiklikust kogemusest. Loomulikult lisatakse juurde teatavaid lisaväärtusi, mis on siis hangitud koolitusega või mõnda head raamatut lugedes või kogunisti mõnda oma kolleegi kopeerides, kuid need ei saa kunagi vastuolus olla sellega, mis juhid on enne teinud. Nad saavad äärmisel juhul ainult täiendada puuduolevat osa. Nad ei saa muuta seda osa, mis on kunagi omandatud või õpitud ja reeglina see vaid kivistub.

 

Tõite olulise kompetentsina välja selle, kuidas näha puude taga metsa ehk üldistusvõime. Mida teha, et osata võimalikult paremini üldistada?

 

Tuleb väärtustada meeskonda enam kui üksikisikut, väärtustada, austada, respekteerida kõiki oma meeskonna liikmeid ja anda neile võimalus teha õigeid asju õigesti. Näiteks jalgpallimeeskonna näide. Kui sa keskendud ainult väravavahi tegevusele, siis sa ei võida mängu. Kui sa hindad ainult ründajate tegevust, siis ei soodusta see meeskonnatööd.

Teatud perioodi eesmärkide mittesaavutamisel on juhi ja meeskonnaliikme omavahelise vestluse käigus välja selgitatav, mis on need põhjused. Arvan, et asi on kinni võimaluste andmises, mitte niivõrd käskimises ja keelamises.

 

Millest lähtute võimaluste andmisel?

 

Tuleb anda inimesele võimalus valdkonnas, mida ta väga hästi oskab või tahab. Mida ta ei oska või ei taha, seda ei ole mõtet talle peale suruda, parem otsida siis teine inimene. Töötajal peab olema sisemine soov võtta mingi töö, siis on alati tulemus kõige parem.

 

Kuidas tekitate soovi?

 

See, kuidas tekib inimesel soov teha rohkem, kui palutakse või nõutakse või on kombeks, see ongi organisatsiooni kultuuri küsimus. Hansapangas on suurem mure see, et inimesed ei teeks teineteise eest tööd ära, kui see, et kellelgi on mingi töö tegemata.

 

Milline on hea eestvedaja?

 

Hea eestvedaja on see, kellele teised tahavad järgneda. Esiteks peab eestvedajal olema visioon, suund, kuhu minna ja teiseks ta peab näitama ka tee, mida mööda minna. Muud vahendid valivad meeskonna liikmed ja see, kas nad tahavad selle juhi järgi minna, on juba meeskonna otsustada. Oluline on ka märgata, kui keegi on otsustanud mitte järgneda. Kõige hullem on missioonita juht või nn juhtpiisonita piisonikari. Oht on ka selles, kui juht ei anna meeskonnale võimalust valida neile sobivaid viise ja vahendeid.

 

Kui olulised on Teile juhtimisteooriad?

 

Juhtimisteooriaid on päris palju ja ise olen kokku puutunud umbes kümnega. Minu arvates need saavad ainult täiendada juhi praktilist kogemust ja juhi kui isiksuse lünki, tühje kohti. Juht ei saa üleöö omaks võtta mitte ühtegi juhtimisteooriat. Oluline on, et ole see, kes sa oled ja tee nii, nagu räägid. Selle vastu sageli eksitakse. Üks eksimise põhjuseid võib olla kas kellegi kopeerimine või mõne teooria rakendamine, ilma et sa sellesse oleksid süvenenud ja et sa sellesse usuksid. Ära tee seda, millesse sa ei usu.

 

Milline on Teie kõige õnnestunum juhtimisotsus?

 

Ma söön tavaliselt kaks-kolm korda päevas, nii juba ligi nelikümmend aastat ja kui täna mu käest küsitakse, missugune on parim söök, mida ma söönud olen, siis jään vastuse võlgu. Ma arvan, et juhtimisotsuseid ma teen sagedamini, kui kolm korda päevas ja missugune neist on hea või halb, ma ei oska vastata. Usun, et väga palju häid otsuseid, mida ma olen teinud, alles avalduvad ja veelgi vahvam oleks, kui head otsused on alles ees. Ma usun, et me teeme meeskonnas iga päev palju juhtimisotsuseid ja oleks mõttetu ühte kõigist teistest esile tuua.

 

Milline on teie ebaõnnestunum juhtimisotsus?

 

Ma arvan, et neid on peaaegu sama palju, kui on õnnestunud otsuseid. Kui ei ole valesid otsuseid, siis ei tekiks ka sügavat analüüsi ja ei tekiks võimalust teha uusi läbimõeldumaid otsuseid. Ma arvan, et suurim viga, mida ma olen teinud, on see, et mõne probleemi algses staadiumis ma ei ole aru saanud, et viga võib olla minus, mitte meeskonnas.

 

Kuidas ennast muudate?

 

Enda põhiolemust muuta ei saa. Ainult läbi sügava analüüsi saab õppida ennast paremini tundma. Võimalus ja aeg iseendaga nõu pidamiseks ning kokkuleppele jõudmiseks on suurim eeldus selleks, et olla parem juht. Kuid täielikult ennast muuta ei saa, seepärast ole see, kes sa oled ja tee seda, mida sa oskad ning analüüsi ennast ja oma tegevust.

 

Mida teete, kui mõni otsus on osutunud valeks?

 

Mõtlen. Teen järeldused.

Sõnades on see hästi lihtne, aga tegelikult ei ole see üldse kerge. Sageli juhtub, et analüüs ei ole piisavalt sügav ja kui juhil ei ole järjepidevust küsida endalt pidevalt MIKS?, siis ta reeglina ei jõua ka põhjusteni. Üks tugeva juhi tunnus ongi see, et ta  julgeb süsteemselt esitada endale küsimusi.

 

Mida soovitate oma partneritele, et olla edukas?

 

Äripartneritele: mõtle hoolikalt, mida sa teed, miks sa teed ja kellega sa tahad seda jagada. See on kõige tähtsam, kõik muu tuleb palju hiljem.

Kolleegidele: kui sa oled veendunud, et sa saavutad üksi rohkem kui meeskonnas, siis sa oled vales kohas.

 

Mida peaksid tegema inimesed, kes tahavad saada heaks juhiks?

 

Genotüübil ja varajases nooruses saadud kogemustel oluline mõju sellele, kas sa lööd juhina läbi, või mitte. Kui need eeldused on olemas, siis on vaja järjepidevust, kannatlikkust, tahtejõudu.

 

Kuidas neid eeldusi märkate?

Kiiremini olen märganud emotsionaalseid liidreid, ratsionaalsed liidrid hakkavad silma koostöös. Kui sind on näiteks valitud ülikoolis rühma vanemaks, rõhutan, valitud, siis väga suure tõenäosusega on sul eeldusi saada juhiks.

 

Milline peaks olema juhtimiskoolitus, mis tagaks uute juhtide ettevalmistuse ja pideva arengu?

 

Peaks alustama enesejuhtimisest, aja juhtimisest ja seeläbi jõuda äratundmiseni, mis on sinu arendamist vajavad kohad, mis on sinu tugevad küljed. Neid tugevusi tuleb poleerida. Juhid peavad tegema tegelikult kahte asja: poleerima, viimistlema oma tugevusi ja varjama või järgi aitama oma nõrkusi.

 

Kuidas Teie oma tugevusi poleerite?

 

Loen, mõtlen, räägin kolleegidega, käin kursustel.

 

Mida loete?

 

Paraku on nende juhtimisõpikutega ja enesejuhtimise õpikutega üks jama: kõik, mis ma viimasel ajal lugenud olen, on kirjutatud müügiks, mistõttu nad sisaldavad vähemalt kahe kolmandiku ulatuses turundustrikke, kordusi ja õhku. Et seda ühte kolmandikku kätte saada, on loomulikult vaja nad läbi lugeda. Teisiti on artiklite või uuringutega, mis iseenesest on konstruktiivsed ja neis on selgelt edasi antud see iva.